Le plan de formation

Le plan de formation est un outil stratégique pour l'entreprise. A la base il s'agit d'aider ses collaborateurs à être plus efficaces, c'est à dire à la fois plus compétents et plus motivés.

L'efficacité se mesure par rapport à l'atteinte des objectifs fixés. Et de les décliner en termes opérationnels.

La première phase est donc pour l'entreprise de se fixer des objectifs actuels et futurs. Par exemple développer le marché à l'exportation dans tel et tel pays.

A partir de là, le bilan doit être établi entre les compétences dont il serait nécessaire de disposer, par exemple un commercial parlant turc et les compétences dont dispose actuellement l'entreprise.

Un deuième élément à prendre en compte est la demande des salariés qui peuvent avoir une vue plus précise de ce qui leur manque, comme parler l'anglais, ou qui souhaitent une progression dans le déroulement de leur carrière. Il est extrêment profitable à l'entreprise quand les salariés sont eux-même acteur dans leurs choix de formation et non pas des sujets passifs, pour une formation subie, dont ils ne perçoivent pas l'utilité.

C'est au cours des entretiens d'évaluation périodiques qu'il est le plus facile de repérer le bilan des compétences présentes dans l'entreprise et les demandes des salariés.

A l'issue, se posent les questions de trouver les compétences manquantes à l'extérieur de l'entreprise, sous-traitance, eternalisation, partenariats, ou de favoriser leur émergence en interne.

L'optimisation du budget de formation implique le maximum de cohérence entre les formations financées et les objectifs de l'entreprise. D'autre part, il faut tenir compte de la répartition des dépenses obligatoires. Le DIF, qui est à l'initiative des salariés, en particulier doit aussi contribuer à atteindre les objectifs de l'entreprise.

La construction du plan de formation doit tenir compte des contraintes réglementaire pour en optimiser le financement. Par ailleurs, dans certains cas, il est possible d'obtenir des subventions.

Les formations sont choisies par l'entreprise ou en concertation avec les salariés.

Dans un objectif d'amélioration, des indicateurs d'efficacités doivent être mis en place. Leur examen servira à améliorer le processus de l'année suivante

L'amélioration permanente

La première condition nécessaire et souvent suffisante pour améliorer quoi que ce soit est de savoir mesurer comment on remplit l'objectif que l'on s'est fixé. les autres conditions sont d'y faire attention et de vouloir s'améliorer.

Ce que dans le domaine de l'entreprise ou des organisation on appelle indicateurs et suivi du tableau de bord.

Par exemple, si vous voulez améliorer votre performance pour courir le 400m, il est nécessaire que vous vous chronométriez, probablement avec des temps de passage. Si vous ne le faites pas, vous ne saurez pas si votre entrainement ou votre comportement en course est efficace.

Si vous voulez usiner une pîèce au 100 ème de millimètre près, vous ne pouvez pas y arriver si vous n'avez pas un moyen de vérifier si la pièce est conforme. Si vous êtes capables de le faire, vous pourrez le plus souvent rectifier vos paramètres d'usinage ou choisir des outillages en conséquence.

C'est le principe d'amélioration systématique des processus préconisé entre autre par les normes iso 9000 qui est présentée sous la forme de la roue de Deming

Se fixer des objectifs
Evaluer le résultat obtenu
Trouver des solutions d'amélioration
Les mettre en oeuvre

Ensuite la roue continue de tourner.

Partagez-vous ma vision de la stratégie d'entreprise ?

La stratégie est l'art d'utiliser les moyens potentiels pour arriver à réaliser ses objectifs.

Le premier point est donc d'avoir des objectifs.

Un intérêt général est de donner une contrainte qui favorise la créativité. C'est parce que l'entrepreneur veut conquérir des parts de marché qu'il va rechercher des nouvelles façons de faire. Sinon rien n'empêcherai la routine.

Il y a de nombreuses années une experience comportementaliste concernant des singes m'a été rapportée.

Une banane est accrochée au plafond d'une cage et pour pouvoir l'attraper le singe doit monter sur une caisse, mais il doit d'abord la déplacer.

• première expérience, la caisse est vide, le singe la pousse sans problème
• deuxième expérience, on place dans la caisse des briques. le singe arrive encore à pousser la caisse mais avec difficulté
• troisième expérience, la caisse est remplie de brique, elle est trop lourde pour être poussée. Le singe la vide jusqu'à ce qu'il puisse la déplacer sans effort, c'est à dire qu'il s'épargne la difficulté de la phase précésente.

Quelques temps plus tard, je revenais avec des collègues d'une usine avec, dans la camionnette, une caisse très lourde remplie de pièces d'acier. Pour la décharger nous n'avions pas de matériels de manutention. Nous aussi nous avons du ouvrir la caisse et la vider.

Il y a probablement du singe en l'homme !

Le deuxième intérêt est de pouvoir communiquer sur cet objectif de façon à ce que tout le monde tire dans la même direction. Pénéloppe défaisait dans la nuit le tissus qu'elle avait tissé dans la journée.

Et bien, j'ai aussi rencontré des organisations Pénéloppe. Soit parce que chacun a son objectif personnel, soit parce que l'on n'a pas suffisament préparé l'action avant de la lancer. Un dicton précise que faire ou défaire, c'est toujours travailler !

Pour moi les cinq éléments principaux pour une bonne stratégie d'entreprise sont :

1. Le centrage de toutes les actions sur la satisfaction des besoins des clients et sur leur fidélisation.

2. Le fait que tout passe par l'Homme, quelque soit l'action concernée, il y a toujours un homme aux manettes. Plus précisément, il faudrait qu'il y ait toujours une personne qui se sente responsable et qui en ai les compétences et les moyens. C'est le premier gisement d'amélioration potentielle.

3. La réduction des coûts n'est pas souvent la meilleure stratégie des pays du nord comme la France. Par rapport aux pays low costs, nous risquons alors d'être perdants. Ce qu'il faut c'est améliorer le rapport qualité prix des produits et services en collant au plus près à la demande des clients. Pour cela, la clé c'est l'innovation !

4. Pour savoir si l'on progresse il faut avoir des indicateurs de mesure. Ces indicateurs découlent évidemment des objectifs. A contrario, il suffit souvent d'avoir des indicateurs et d'en tenir compte pour faire des progrès. Sans compteur de vitesse, on ne pourrait pas maximiser sa vitesse tout en respectant la réglementation. Compter le nombre de fautes dans une dictée est un moyen bien connu pour améliorer l'orthographe.

5. L'en treprise qui domine mieux l'Intelligence Economique aura toujours un avantage certain. Acquérir, traiter, stocker, diffuser l'information, protéger les savoir-faire et constituer des réseaux d'influence.

Etes-vous d'accord sur ces priorités, comment sont-elles appliquées dans votre entreprise ?

L'EFQM, un modèle pour atteindre l'excellence

La Fondation Européenne pour le management de la Qualité est une association à but non lucratif crée en 1998 par 14 entreprises européennes leaders dans leurs domaines respectifs.

Le modèle EFQM a maintenant pu faire ses preuves d'efficacité dans une démarche d'excellence applicable à toutes les organisations.

L'excellence peut se définir comme la satisfaction apportée à toutes les parties prenantes de l'organisation. Clients, salariés, actionnaires, collectivité.

Une évaluation est réalisée selon 9 critères

5 concernent les facteurs de réussite

• Politique et Stratégie
• Leadership des dirigeants
• Personnel
• Partenariats et Ressources
• Processus

4 concernent les résultats

• Résultats pour les clients
• Résultats pour le personnel
• Résultats pour la collectivité
• Résultats, performances clés

Au coeur du système se trouve la logique RADAR (Résultats - Approche - Déploiement - Auto-Evaluation et Revue) qui est utilisée pour une notation de la démarche d'excellence de l'organisation.

Des démarches d'auto-évaluations régulières permettent une progression. Les lauréats du Prix européen de la qualité sont évalués sur 32 sous-critères par des auditeurs externes.